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22:00 17.05.2019
Die Dickbrettbohrerin: Janina Kugel ist das Gesicht des Wandels bei Siemens und ist dort seit 2015 im Vorstand für Personal zuständig. Quelle: Siemens

Als Sie neulich einen Preis überreicht bekamen, nannte Sie der Laudator eine „Träumerin“. Ist das für eine Topmanagerin nicht eher eine Beleidigung, Frau Kugel?

Es kommt auf den Kontext an, es ging um Diversity – also die Vielfalt und den Wert unterschiedlicher Herkunft und Lebensformen. Steffen Kampeter von den Arbeitgeberverbänden hat in seiner Laudatio erzählt, wie ich das verstehe. Nicht als Floskel, sondern als Traum, dass wir irgendwann wirklich in einer Gesellschaft leben, die Chancengerechtigkeit für alle bietet.

Viele verbinden Topmanagement eben mit härteren Themen.

Auch die gibt es im Personalwesen. Ich tue mich immer ein bisschen schwer, wenn Nachwuchsleute aus idealistischen Motiven ins Personalmanagement wollen und glauben, das sei ein Schönwetterjob. Personalmanagement hat viele Facetten, wir müssen uns auch mit schwierigen, aber notwendigen Restrukturierungen auseinandersetzen.

Zum Beispiel in der Energietechnik, die jetzt doch ausgegliedert und an die Börse gebracht werden soll. Das ist in den vergangenen Jahren mit vielen Sparten passiert. Ist das Ihr täglicher Spagat: Abbau hier und schöne neue Arbeitswelt dort?

Die Entscheidung, das Energiegeschäft von Siemens auszugliedern, ist von den Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat einstimmig beschlossen worden – weil dies für das Geschäft die besten Chancen bietet, sich am Markt zu behaupten. Und Sie haben Recht, das ist schon mit vielen Sparten passiert. Und zwar bewusst, denn die Welt hat sich schon immer verändert, und stehen bleiben war für Siemens nie eine Option. Der Unterschied heute: Die Welt verändert sich viel schneller als früher. Deshalb müssen wir Veränderungen auch schneller antizipieren. Und wir müssen die Voraussetzungen schaffen für etwas Neues. Aber neben Umbau und Abbau gehört zum Job eines Personalers auch, die Zukunft der Arbeitswelt zu gestalten. Dazu gehört auch Diversity. Viele verbinden das mit „weicher“ Personalarbeit, ich sehe das anders. Arbeitskultur zu verändern ist kein Spaziergang.

Jetzt müssen wir mal diesen Begriff klären: Was ist Diversity – außer dem neuesten Schlagwort der Personaler, die wir inzwischen Human-Resources-Manager nennen?

So neu nun auch nicht – bei Siemens befassen wir uns seit 2008 systematisch mit dem Thema. Und für mich ist es eben kein Schlagwort. Ich lebe Diversity. Oder Vielfalt, wenn Sie mögen. Ob es nun um Geschlecht, Herkunft, Alter, Glauben oder was auch immer geht. Vorurteile auszuschalten, Menschen so zu respektieren, wie sie sind, möglichst viele Sichtweisen einzubringen – das ist mehr als ein Traum oder eine Strategie, das ist für mich DNA.

Haben Sie persönliche Erfahrungen? Sind Sie in Ihrer Karriere Vorurteilen und Fehlverhalten begegnet?

Natürlich! Schon im Kindergarten habe ich erlebt, was es bedeutet, eine andere Hautfarbe zu haben. Und als Führungskraft bin ich lange die einzige Frau in den Entscheidungsmeetings gewesen. Schauen Sie sich die Besetzung von Führungspositionen an. Was Diversität betrifft, liegt Deutschland im internationalen Vergleich ziemlich weit hinten. Letztlich muss zwar jeder oder jede selbst durch Leistung überzeugen und hat damit ein Stück weit selbst die Karriere in der Hand. Aber die Chancen sind nicht für alle gleich, strukturelle Diskriminierung gibt es überall. Und in Deutschland zeigt sich, dass die Herkunft oder der Bildungsabschluss der Eltern für das eigene Fortkommen eine erhebliche Rolle spielen.

Was Diversität betrifft, liegt Deutschland im internationalen Vergleich weit hinten. Diese Erfahrung hat Janina Kugel in ihrer Karriere ebenfalls machen müssen. Quelle: Siemens

Warum ist Vielfalt eine Managementaufgabe? Was bringt sie dem Unternehmen?

Bessere Ergebnisse und zufriedenere Mitarbeiter. Ganz pragmatisch: Wenn jemand glaubt, seine Homosexualität verstecken zu müssen, geht dadurch unglaublich viel Energie verloren. Die Leute müssen sich mit ihrer ganzen Persönlichkeit einbringen können. Das bringt erst die Vielfalt, die wir brauchen, um Lösungen für komplexe Probleme zu finden. Man konnte noch nie mit den Rezepten der Vergangenheit in die Zukunft gehen. Also brauchen wir in den Teams Menschen, die die Welt mit unterschiedlichen Augen sehen. Alle Unternehmen sind ständig im Umbau, Restrukturierung ist in Konzernen wie Siemens Normalität. Die Märkte und die Technologien verändern sich zu schnell, um immer mit den gleichen Rezepten weiterzumachen.

Viele Mitarbeiter verunsichert das. Können Sie verstehen, dass der Begriff Digitalisierung inzwischen negativ besetzt ist?

Wir reden wahnsinnig viel über neue Technologien, aber zu selten darüber, was das für die Menschen bedeutet. Wir müssen die Leute mitnehmen. Wer erfindet denn all die neuen Dinge? Menschen! Maschinen können nur das lernen, was wir ihnen beibringen. Privat haben wir die Digitalisierung längst vollzogen. Mobilität, weltweite Vernetzung, Datensicherheit – das kommt alles mit dem Smartphone in den Alltag. Unsere Kommunikation hat sich verändert, Großeltern chatten mit ihren Enkeln auf Whatsapp. Nun verändern diese Themen den Arbeitsalltag. Wir haben bei Siemens im Personalwesen zum Beispiel einen Bot ...

... ein Computerprogramm, das Aufgaben weitgehend automatisch abarbeitet.

In diesem Fall beantwortet es Fragen von Mitarbeitern. Wie man einen Umzug organisiert, wie man Elternzeit beantragt – solche Dinge. Dort werden inzwischen monatlich 600 000 Fragen unserer Mitarbeiter aus aller Welt beantwortet.

Manche Altgedienten hoffen trotzdem, dass ein paar Moden in den Unternehmen auch wieder im Sande verlaufen.

Ja, ich höre oft: Lass die Jungen mal 30 werden, dann landen die auch wieder beim Bewährten. Nein! Wir arbeiten doch auch nicht mehr wie unsere Großeltern. Natürlich wird im Moment viel probiert, manches wird klappen und anderes nicht. Aber die Arbeit in den Büros und Fabriken wird sich weiter verändern. Standardisierte Abläufe werden automatisiert. Das hat einmal mit Fords T-Modell am Fließband begonnen. Jetzt erreicht Automatisierung und Digitalisierung zunehmend die Büros.

Und die dazugehörigen Arbeitsplätze?

Viele sehen immer die Risiken, selten die Chancen. Aber die Angst wird sich erst auflösen, wenn wir Veränderungen sehen und leben – und Antworten darauf haben. Nehmen Sie die Arbeit im Lager: Dort werden – teils körperlich schwere – Routinearbeiten wegfallen, weil sie von Robotern erledigt werden. Die Mitarbeiter müssen ihre Fähigkeiten weiterentwickeln. Das ist dann vielleicht mit mehr Verantwortung verbunden. Davor scheuen manche zurück, aber sie sind auch stolz, wenn sie es dann geschafft haben. Man muss die Menschen heranführen. Wer nicht im nächsten Jahr in Rente geht, muss bereit sein, Neues zu lernen.

Wie überzeugt man die, die noch zwei oder drei Jahre vor sich haben?

Das ist altersunabhängig: Ich kenne Endfünfziger, die sehr offen für Neues sind, und Zwanzigjährige, die es nicht sind. Meiner Erfahrung nach ist es mühsam, die „Blocker“ zu etwas Neuem zu bekehren. Man kann Menschen am ehesten überzeugen, wenn man sie probieren lässt. Wer sich das traut und ein Erfolgserlebnis hat, zieht dann viele andere mit. Die Leute mitzunehmen ist auch Aufgabe der Führungskräfte. Man sieht relativ schnell, wo es hakt: Wenn zum Beispiel irgendwo der Krankenstand besonders hoch ist, rate ich dringend dazu, mal auf die Führung zu schauen. Führungskraft zu sein bedeutet nicht nur, ein höheres Gehalt zu beziehen, sondern sich auch um die Mitarbeiter zu kümmern.

Wir reden ständig von Veränderung, aber wie die Zukunft der Arbeit aussieht, weiß niemand so genau. Sie haben selbst Kinder im Teenager-Alter. Was sollten die jetzt lernen, damit sie in zehn Jahren zurechtkommen?

Oh, vieles. Vor allem sollen sie erst mal die Schule fertig machen. (lacht) Aber bestimmte Dinge ändern sich nie. Dazu gehört ein fundiertes Grundlagenwissen, eine Allgemeinbildung, wie sie in Europa Tradition hat.

So altmodisch?

So aktuell: In einer vernetzten Welt muss man in der Lage sein, Informationen einzuschätzen, Manipulationen zu erkennen, Zusammenhänge zu beurteilen. Erinnern Sie sich an den Massenmord in Christchurch?

Der Attentäter hat sich dabei selbst gefilmt und die Bilder live im Internet gestreamt.

Auch damit wollte er uns manipulieren. Es ist ein dramatisches Beispiel. Aber tagtäglich geht es um ganz simple Fragen: Ist das wahr, was mir da präsentiert wird? Sind bestimmte Daten plausibel? Wie kann ich sie überprüfen? Wir müssen mehr denn je Dinge in ein Allgemeinwissen einordnen können.

Janina Kugel, Personalvorstand der Siemens AG, am 11.12.2017 in Berlin im Wirtschaftsministerium zum angekündigten Stellenabbau im Berliner Dynamowerk neben Bundeswirtschaftsministerin Brigitte Zypries (r). Quelle: Maurizio Gambarini/dpa

Das gilt grundsätzlich – und im Beruf?

Man sollte sich eine gewisse Flexibilität antrainieren, das Lernen hört eben nicht auf. Wir verbinden unsere Trainings auch durchaus mit Tests, die man bestehen muss. Aber auch die Arbeit in Netzwerken wird wichtiger, die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Menschen auch aus verschiedenen Kulturkreisen.

Da wären wir wieder bei der Diversität.

Genau – gemischte Teams schlagen bessere Lösungen vor. Das gesammelte Wissen ist einfach größer, und die verschiedenen Erfahrungen befruchten sich. Wir umgeben uns gern mit Leuten, die sind wie wir – „Mini-Mes“ nenne ich die. Das ist ein normaler Reflex, aber die Arbeit wird dadurch nicht besser. Wir haben bei Siemens inzwischen die Vorgabe, jede Stellenausschreibung im Intranet zu posten, um Kandidaten im gesamten Unternehmen zu erreichen – Talente, auf die in der Fachabteilung niemand gekommen wäre. Diversity macht es nicht einfacher. Ich habe Leute im Team, bei denen ich vorher wusste: Das wird anstrengend. Aber die Ergebnisse werden besser!

Die Zeit der Standardlaufbahn scheint vorbei zu sein. Jobs werden häufiger gewechselt. Es gibt Phasen mit reduzierter Arbeitszeit oder in der Selbstständigkeit, bei Leiharbeitsfirmen oder in der Arbeitslosigkeit. Auch da verschwindet Sicherheit. Sind wir darauf mit unserem Sozialsystem eigentlich vorbereitet?

Nein, sind wir nicht. Die meisten einschlägigen Gesetze sind 20 oder 30 Jahre alt. Unsere gesamte Sozialversicherung basiert auf demografischen Verhältnissen, die es nicht mehr gibt. Über vieles ist auch die gesellschaftliche Entwicklung hinweggegangen. Die Familienversicherung in der Krankenkasse erhöht nicht unbedingt die Bereitschaft beider Partner zur Vollzeitarbeit. Das Ehegattensplitting bei der Steuer bevorzugt Ehe, nicht Familie. Andere Länder machen vor, wie etwa Familiensplitting aussehen kann. Unabhängig davon, für welche Form des Zusammenlebens man sich entscheidet.

Das Sozialsystem muss umgebaut werden?

Es muss an eine veränderte Arbeitswelt angepasst werden und an die veränderte Demografie. Da gibt es viel zu tun, und ich würde mir wünschen, dass die Politik das Thema mutiger angeht. Nur ein Beispiel aus dem Alltag: Als das Arbeitszeitgesetz entstand, hat an Homeoffice noch niemand gedacht.

Aber an den Schutz der Mitarbeiter.

Daran will ich auch nicht rütteln, aber viele Mitarbeiter wollen ausdrücklich auch mal zu Hause arbeiten. Dann können sie tagsüber die Kinder abholen und sich abends noch mal an den PC setzen. Genau genommen müssten sie danach aber elf Stunden Ruhe einhalten, bevor sie am nächsten Tag wieder anfangen dürfen zu arbeiten – sagt das Arbeitszeitgesetz. Das ist in manchen Bereichen einfach lebensfern und hilft niemandem. Ich will nicht das Arbeitszeitgesetz abschaffen, aber wir brauchen eine Flexibilisierung. „One size fits all“ funktioniert heute nicht mehr.

Manche glauben, dass ein bedingungsloses Grundeinkommen ein Modell für die Zukunft sein könnte. Was halten Sie davon?

Ich bin kein Freund des Grundeinkommens, weil die Menschen etwas Sinnvolles schaffen wollen. Die Chance haben sie durch die Arbeit. Der Mensch fühlt sich am wohlsten, wenn er einen Beitrag leisten kann. Wenn wir es gut machen, wird er diese Chance in der Arbeitswelt der Zukunft mehr denn je haben.

Zur Person: Janina Kugel

Janina Kugel ist das Gesicht des Wandels bei Siemens. Während Vorstandschef Joe Kaeser den Traditionskonzern komplett zerlegt und wieder neu zusammensetzt, muss die Personalchefin die Mitarbeiter darauf vorbereiten, sie umschulen, bei der Stange halten – und notfalls auch verabschieden. Der 2017 angekündigte Stellenabbau in der Kraftwerkssparte galt als ihre Bewährungsprobe – inklusive Politikerprotesten und Pfiffen.

Wie das ist, wenn das eigene Unternehmen abgestoßen wird, weiß die gebürtige Stuttgarterin aus Erfahrung. Nach dem Volkswirtschaftsstudium in Mainz und Verona und vier Jahren bei der Unternehmensberatung Accenture kam sie zur Kommunikationssparte von Siemens – aus der sich der Konzern zurückzog. Es folgte ein Jahr bei Osram – wo Siemens ebenfalls ausstieg.

Kugel ging in die Münchner Konzernzentrale und ist dort seit 2015 im Vorstand für Personal zuständig. Vielfalt und gleiche Chancen für alle sind ihr Herzenssache, im Übrigen geht die 49-Jährige mit Persönlichem aber sparsam um. Verheiratet, Zwillinge im Teenageralter, ein paar Episoden aus der Karriere – das genügt.

Von Stefan Winter

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